Robert Cialdini
Robert Cialdini es el Profesor Emérito de Psicología y Mercadeo de los Regentes en la Universidad Estatal de Arizona y el presidente de la consultora Influence at Work. Escribir varios libros, entre ellos Influence (2001), es considerado el principal científico social en el campo de influencia
En esta entrevista editada con Sarah Cliffe, profundiza en los usos cotidianos de la persuasión dentro de las empresas y describe una nueva investigación sobre la ética de la influencia.
Sarah: Voy a ponerle algunos escenarios para explorar cómo las personas pueden influir en los demás de manera más efectiva en el trabajo. Primero, imagine que es un empleado que intenta comportarse de manera empresarial. Necesita recursos para impulsar una gran idea de negocio. ¿Cómo se consigue que la gente ayude?
Cialdini: Requiere trabajo previo. Las personas te ayudarán si te deben algo que hiciste en el pasado para avanzar en sus objetivos. Esa es la regla de reciprocidad.
Acostúmbrate a ayudar a la gente y, esta parte es realmente importante, no la rechaces cuando la gente te agradezca. No digas: «Oh, no es gran cosa». Se nos da un poder persuasivo serio inmediatamente después de que alguien nos agradece.
Entonces diga algo como «Por supuesto; es lo que los socios/compañeros hacen el uno por el otro”: marque lo que sucedió como un acto de asociación. Con ese trabajo previo hecho, un gerente que posteriormente necesita apoyo, que necesita personal, que tal vez incluso necesita un presupuesto, habrá elevado significativamente la probabilidad de éxito.
Sarah: El trabajo de Adam Grant sobre la importancia de dar dentro de las organizaciones hace eco de esto, ¿no?
Cialdini: Lo hace. Grant ofrece un análisis brillante. Otro estudio fascinante fue realizado por Frank Flynn, anteriormente en Columbia, ahora en Stanford. Examinó las conductas de dar en una gran empresa de telecomunicaciones y descubrió que ocurrían dos cosas cuando las personas ayudaban a sus colegas. Una, los compañeros de trabajo percibían que los ayudantes eran extremadamente valiosos. Dos, y aquí es donde se complica, tuvieron una menor productividad en sus propios proyectos. Desviaban mucho tiempo y energía a los problemas de sus colegas.
Influencia
Sarah: ¿Cómo manejas esa discrepancia entre generosidad y productividad?
Cialdini: Flynn encontró una cosa que aumentó tanto el valor social del donante como la productividad de esa persona. No fue la cantidad de favores realizados. Fue el número de favores intercambiados.
Si el donante inicial crea una sensación de reciprocidad, una sensación de que hay una red de socios que no solo están dispuestos sino que están ansiosos por ayudar, obtendrá a cambio mucho. Puede aumentar la probabilidad de un gran vinculo de influencia al caracterizar su asistencia como una asociación de dos vías.
Acostúmbrate a ayudar a la gente, y no digas: «Oh, no es gran cosa». Tenemos un poder persuasivo serio inmediatamente después de que alguien nos agradece.
Sarah: Segunda situación: un ejecutivo necesita convencer a un grupo de que es necesario un gran cambio de dirección. ¿Qué me aconsejarías?
Cialdini: Mover a las personas en condiciones de incertidumbre es difícil: lo primero que hacen es congelarse. Tienen miedo de lo que podrían perder. Por lo tanto, es bueno decirle a las personas lo que perderán si no se mueven. Daniel Kahneman ganó un Premio Nobel por demostrar que si está tratando de movilizar a las personas en condiciones de incertidumbre, las nociones de pérdida son psicológicamente más poderosas que las nociones de ganancia. Los gerentes pueden sentir el viento en sus caras y hacer girar sus velas al hablar no solo de lo que se ganará moviéndose, sino también de lo que se perderá o perderá si la gente no se mueve.
Una segunda cosa que sucede cuando las personas no están seguras es que no buscan respuestas en su interior: todo lo que ven es ambigüedad y su propia falta de confianza. En cambio, buscan fuentes de información que puedan reducir su incertidumbre. Lo primero que buscan es la autoridad: ¿qué piensan los expertos sobre este tema?
Sarah: Esa autoridad no es necesariamente el jefe. Podría ser la persona que mejor conoce el tema.
Cialdini: Esa es una distinción importante. No estamos hablando acerca de estar en una posición de autoridad sino de ser una autoridad. El gerente necesita reunir evidencia de expertos reconocidos, que podrían ser extraños, que se alinean con los fundamentos de la iniciativa.
El otro lugar donde la gente mira es a sus compañeros. Si un par de personas se quedan atrás en una reunión de equipo, el gerente no debería golpear a esos tipos, tratando de hacer que se alineen. En cambio, él o ella debe identificar a un miembro respetado del grupo que esté de acuerdo con el plan y pedirle a esa persona que intervenga. Los compañeros a menudo son más convincentes que los ejecutivos cuando decidimos qué debemos hacer.
Los SEIS Principios De Persuasión
Sarah: Aquí hay otro escenario. Hace poco estuve en una conferencia en la que se pidió a un grupo de directores generales que cooperaran en una tarea que era importante en un sentido cívico, importante para el mundo, pero que no era necesariamente algo que sus accionistas aplaudieran. El organizador era profundamente respetado pero no tenía poder formal. En ese tipo de situación, ¿cómo hace que las personas asuman compromisos que duran más allá del momento de sentirse bien?
Cialdini: Dos cosas me parecen importantes. Lo primero es algo en lo que estoy pensando en este momento para un libro que estoy escribiendo: el poder de nosotros. Cuando las personas se ven a sí mismas como parte de un grupo más grande que tiene una identidad compartida, están dispuestas a tomar medidas que no tomarían para sus intereses individuales. La investigación sobre esto es muy clara. Entonces, el organizador necesitaba desarrollar ese sentido de propósito compartido en el momento.
Una vez que las personas se dispersan, vuelven a su día a día, en este caso, las compañías que dirigen. Por lo tanto, debe bloquear el cambio haciendo que las personas se comprometan públicamente mientras aún están juntas. Debe preguntarles qué harán y, si es posible, obtener una respuesta por escrito.
Sarah: ¿Por qué es importante hacerlo por escrito?
Cialdini: Las personas están a la altura de lo que escriben, por alguna razón; parece hacer la elección más consciente. También se les debe pedir que se comprometan con los próximos pasos y que programen otra conversación, para cuando estén listos para describir el progreso que han logrado. Poco a poco, el compromiso se vuelve más concreto.
Sarah: Si quieres construir tus redes informales, ¿cómo lo haces?
Cialdini: Aquí es donde internet nos ayuda. Podemos averiguar mucho sobre las personas revisando sus páginas de Facebook o LinkedIn. Busca cosas que tengas en común: tal vez sea lo que haces, tal vez tengan un pasatiempo en común, tal vez fue a la misma escuela que tu. Encontrar algo en común es poderoso, porque nos gustan las personas que son como nosotros; Ese es otro principio de influencia. Si usas esa similitud como punto de partida, y si lo haces honestamente, les agradaras y te agradarán. Ahora tiene personas que están dispuestas a formar parte de su red debido a los puntos en común que estaban debajo de la superficie.
Sarah: ¿Qué consejo le puede dar a las personas que son reacias a negociar por sí mismas y necesitan mejorar en eso? Estoy pensando particularmente en la investigación que sugiere que las mujeres típicamente «no preguntan».
Cialdini: He trabajado un poco con Jeffrey Pfeffer, de Stanford, sobre si necesita a alguien para adelantar su caso en una negociación, y descubrimos que tener un agente o defensor puede ser muy útil.
Hay dos beneficios asociados con tener un agente cuando, por ejemplo, te están considerando o reclutando para un puesto. Una es que te perciben como más prestigioso si alguien está abogando por ti. Ese es el principio de autoridad en acción.
El principio de gusto también entra en juego. Si tiene que ser un agente de información sobre usted, a menudo parece engreído, y eso perjudica a las personas de la manera incorrecta. En la investigación que hicimos, descubrimos que si un defensor de un candidato hace demandas que se basan en los méritos del candidato, no perjudica al candidato. Pero si el candidato argumenta el mismo caso, lo hace. A las personas del lado receptor simplemente no les gusta esa persona, que se presenta como un fanfarrón.
Esto es especialmente relevante para las mujeres. Hemos realizado investigaciones que demuestran que las mujeres que son algo menos que modestas con respecto a sus logros se ven perjudicadas interpersonalmente. Los hombres también pueden hacerse daño al ser jactanciosos, pero esperamos que sean agresivos. Les duele mucho, mucho menos que a las mujeres.
Debido a este sesgo, a las mujeres les irá mejor en organizaciones donde se espera que los gerentes avancen el caso para su gente, donde esa es la norma cultural.
Sarah: Cualquier organización tiene grupos minoritarios, personas que son «diferentes» hasta cierto punto. ¿Se enfrentan a dificultades a la hora de influir en quienes los rodean?
Cialdini: Sí, debido al factor de similitud del que hablamos anteriormente. Pero hay una forma de evitar eso. Esas características superficiales (raza, etnia, estatus de extranjero) se vuelven irrelevantes cuando hay puntos en común en términos de valores. Todos queremos trabajar con personas que comparten nuestro sentido de lo que es importante: nuestras prioridades en el trabajo, o incluso más allá del trabajo.
Entonces, una cosa que las personas pueden hacer es establecer puntos en común que no sean visibles de inmediato. Por lo general, lleva un tiempo reconocer esas cosas; puedes acortar el proceso hablando sobre valores de manera más espontánea.
Mover a las personas en condiciones de incertidumbre es difícil: se congelan. Tienen miedo de lo que podrían perder. Es bueno decirle a la gente lo que perderán si no se mueven.
Sarah: En la actualidad, muchas empresas son globales: ¿qué tipo de dificultades te encuentras con la persuasión intercultural?
Cialdini: La buena noticia es que los seis principios de influencia parecen existir en todas las culturas. Son parte de la condición humana. La mala noticia es que sus pesos cambian de cultura en cultura.
En nuestra investigación, descubrimos que en culturas más colectivistas y comunitarias, ciertos tipos de llamamientos persuasivos tienen más éxito. La prueba social es muy poderosa. Si muchos de tus compañeros están haciendo algo, es un impulso más poderoso para ti que para las personas en culturas más individualistas, donde uno mira dentro de uno mismo y no usa al grupo como el estándar para decidir.
Por ejemplo, hicimos un estudio en los EE. UU. Y en Polonia, que tiene una orientación más comunitaria que los EE. UU. Les preguntamos a las personas si estarían dispuestos a participar en una encuesta de marketing. También les preguntamos si habían hecho ese tipo de cosas en el pasado y si pensaban que sus amigos lo habían hecho. En los Estados Unidos, las personas que aceptaban hacerlo era por que ellas mismas lo habían hecho previamente. Ese es el principio de consistencia en la acción. En Polonia las personas aceptaban hacerlo si percibían que sus amigos habían hecho ese tipo de cosas en el pasado.
Sarah: Uno de los clichés en la gestión occidental es que las organizaciones que mandan y controlan están muertas. ¿Esto es real a nivel mundial?
Cialdini: Hay alguna evidencia al respecto. Citibank hizo a sus gerentes en varios países la siguiente pregunta: supongamos que el proyecto de un compañero gerente está sufriendo, y él o ella pide ayuda. Responder requerirá tiempo y energía, tal vez incluso recursos y personal. ¿En qué circunstancias te sentirías más obligado a ayudar?
En Hong Kong y en China, la respuesta fue: «Me preguntaría: ¿el solicitante está conectado con una persona mayor en mi grupo?» Por miedo o respeto, tienes que decir que sí a alguien que está por encima de ti.
En España, la respuesta fue: «Me preguntaría: ¿el solicitante está conectado con uno de mis amigos?» Ahí no es temor o respeto; Es lealtad. Es el principio de agrado. Debes conocer esos cambios de énfasis en todas las culturas para optimizar tu efectividad.
Sarah: Una cosa que ha cambiado desde que hiciste tu trabajo original sobre la influencia es la medida en que Internet y las redes sociales se han apoderado de nuestras vidas. Cuando no estás en un entorno cara a cara, ¿cómo cambia la influencia?
Cialdini: Las redes sociales nos han permitido acceder a otras fuentes de información que en el pasado, pero no creo que hayan cambiado nuestras respuestas para influir en las apelaciones. Sin embargo, una cosa que estamos viendo es que las personas comienzan a verse influenciadas por sus pares más que por los expertos.
Si nos fijamos en TripAdvisor o Yelp, descubrimos que no son los escritores de viajes o los críticos de restaurantes los que influyen en las elecciones de los demás. Son personas como usted y yo, que ahora pueden informar sobre sus experiencias.
Sarah: Ese efecto de influencia de pares me recuerda el trabajo que ha realizado sobre cómo los hoteles influyen en los huéspedes para que reutilicen las toallas. Su argumento ambiental fue poderoso, pero lo que realmente motivó a los demás a hacerlo fue escuchar sobre la cantidad de hospedados que reutilizaron sus toallas.
Cialdini: Sí, y en los estudios de seguimiento descubrimos que el mensaje más exitoso no era el que decía que la mayoría de las personas que se habían alojado en este hotel reutilizaban sus toallas. Fue el que dijo que la mayoría de las personas que se han quedado en esta habitación reutilizaron sus toallas.
Sarah: Ese es un hallazgo tan extraño.
Cialdini: ¿Cierto? Pero una cosa que he aprendido es que las técnicas de influencia más primitivas son las más poderosas. Por «primitivo» no me refiero a nada despectivo. Está claro que cuanto más localizados y personalizados podamos hacer una fuente de información, más probabilidades hay de mover a las personas en nuestra dirección.
Sarah: ¿Qué temas emergentes en el campo le interesan?
Cialdini: Una cuestión importante es la durabilidad del cambio que creamos. La investigación generalmente no ha analizado eso. Sin embargo, junto con una compañía llamada Opower, ahora estamos en nuestro cuarto año de dar a las personas acceso a información sobre los patrones de uso de energía de sus vecinos, y el último estudio indica que las personas continúan prestando atención a esa información y ajustando su uso propio en consecuencia. Tenemos que dar a las personas una razón para prestar atención, en este caso, es evidencia sobre lo que están haciendo sus vecinos, para que sus compromisos perduren.
El otro tema que me ha interesado es la ética de la influencia, que no hemos examinado de manera rigurosa y científica. ¿Cuáles son las consecuencias de ser ético o poco ético? Por supuesto, sabemos que la reputación de una persona, y su capacidad para influir, sufren daños si se descubre que no es ética, especialmente dentro de una organización. Sin embargo, ese hecho no necesariamente restringe el comportamiento menos que ético. He aquí por qué: la gente no espera ser descubierta. Especialmente en los niveles más altos de poder, las personas sienten que son a prueba de balas.
Así que nos acercamos a la ética desde otro ángulo más interesado: ¿Existe un argumento fundamental para ser escrupulosamente ético en la forma de tratar con clientes, clientes, vendedores, reguladores, etc.? Nuestra hipótesis es que si una organización permite o cultiva una cultura de deshonestidad con el mundo fuera de la empresa, las personas dentro de la organización que se sienten incómodas con la deshonestidad buscarán irse, y permanecerán incómodas y estresadas hasta que lo hagan. Por el contrario, las personas que se sienten cómodas con la deshonestidad se quedarán. Eventualmente, la organización estará llena de personas que se sientan cómodas haciendo trampa, y que engañarán a la organización.
Junto con Adriana Samper [de la Universidad Estatal de Arizona] y Jessica Li [de la Universidad de Kansas], he realizado un trabajo experimental para probar esta hipótesis. Primero establecimos equipos de proyecto y les dimos a algunos miembros razones para creer que sus compañeros habían conspirado para hacer trampa. Cuando a esos testigos se les dio un problema difícil de resolver, se desempeñaron significativamente peor que las personas que no habían estado expuestas a trampas. Estaban estresados. Estaban preocupados hasta el punto de afectar su desempeño. En un experimento relacionado, las personas que, cuando tenían la opción, se sentían cómodas trabajando con un equipo deshonesto, hacían trampa un 50% más a menudo que cualquier otra persona.
Estos son datos iniciales, pero sospechamos que es una avance decente de lo que sucederá dentro de una organización con el tiempo. Si una organización elige no ser ético con los clientes o proveedores, finalmente será engañado por personas que estén felices de trabajar en una cultura deshonesta. Finalmente, la organización lo pagará en el resultado final. Cuenta con eso.
Artículo: HBR